Lernkultur im Unternehmen aufbauen: Woran Sie erkennen, ob Sie eine haben

Fast jedes Unternehmen behauptet, eine Lernkultur zu haben. Auf der Karriereseite steht etwas von kontinuierlicher Entwicklung, im Leitbild steht etwas von lebenslangem Lernen, und im Lernmanagementsystem stehen zwölf Pflichtunterweisungen mit einer Abschlussquote von 94 Prozent. Beides zusammen ergibt keinen Widerspruch, den jemand bemerkt – bis eine Führungskraft fragt, wann zuletzt jemand freiwillig einen Kurs geöffnet hat.

Dieser Beitrag geht deshalb den umgekehrten Weg. Statt zu beschreiben, wie eine Lernkultur idealerweise aussieht, beginnt er mit der Frage, woran sich erkennen lässt, ob eine existiert – an Zahlen, die in jedem System bereits vorliegen. Danach geht es darum, warum es in vielen Betrieben bei der Pflicht bleibt und wie der Weg zur Freiwilligkeit tatsächlich verläuft.

Was ist eine Lernkultur – und was ist nur ein Leitbild?

Eine Lernkultur ist die Summe der Erwartungen, Gewohnheiten und Regeln, nach denen in einem Unternehmen gelernt wird. Sie zeigt sich nicht in Absichtserklärungen, sondern in beobachtbarem Verhalten: Wer stellt Fragen, ohne sich unwohl zu fühlen? Wird ein Fehler analysiert oder zugeordnet? Darf jemand am Dienstagvormittag einen Kurs öffnen, ohne sich zu erklären?

Der Unterschied zum Leitbild lässt sich an einer einzigen Frage festmachen: Was passiert, wenn niemand es anordnet? Solange Lernen nur stattfindet, weil eine Frist läuft und eine Erinnerung kommt, existiert ein funktionierender Schulungsbetrieb. Das ist wertvoll – Pflichtunterweisungen müssen laufen, und wer sie sauber steuert, hat mehr erreicht als viele. Eine Kultur ist es deshalb noch nicht.

Verwandt, aber nicht identisch ist der Begriff der lernenden Organisation. Er beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, aus Erfahrung systematisch schlauer zu werden – also eine strukturelle Eigenschaft. Lernkultur ist die Verhaltensseite davon. Beides bedingt sich, und beides beginnt kleiner, als die Literatur nahelegt.

Warum bleibt es in vielen Unternehmen bei Pflichtschulungen?

Nicht aus Bequemlichkeit. Es gibt vier nachvollziehbare Gründe, und alle vier lassen sich adressieren.

Pflicht ist nachweisbar, Freiwilligkeit nicht. Wer eine Unterweisung dokumentiert, kann sie im Audit vorlegen. Wer eine freiwillige Lerneinheit anbietet, kann höchstens berichten, dass sie genutzt wurde. In Organisationen, die auf Nachweise ausgerichtet sind, gewinnt automatisch das Nachweisbare.

Der Einstieg war ein Compliance-Projekt. Die meisten Lernplattformen im Mittelstand werden eingeführt, weil Unterweisungen aus dem Ordner heraus müssen. Das prägt die Wahrnehmung dauerhaft: Das System ist der Ort, an dem man muss – nicht der Ort, an dem man nachschlägt.

Freiwillige Angebote konkurrieren mit dem Tagesgeschäft. Und sie verlieren, weil sie keine Frist haben. Die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie benennt Zeitmangel als größte Lernbarriere – ausdrücklich nicht im Sinne fehlenden Budgets, sondern der Schwierigkeit, Lernen im verdichteten Arbeitsalltag überhaupt zu verankern.

Niemand ist zuständig. Pflichtthemen haben einen Verantwortlichen, weil sie ein Risiko tragen. Für das freiwillige Angebot fühlt sich in vielen Häusern niemand zuständig, und ohne Zuständigkeit veraltet es.

Woran erkennen Sie, ob eine Lernkultur existiert?

Sechs Indikatoren, die sich ohne Befragung aus vorhandenen Daten lesen lassen. Keiner ist für sich aussagekräftig, zusammen ergeben sie ein belastbares Bild.

Der aussagekräftigste ist der zweite. Wenn freiwilliges Lernen überwiegend abends und am Wochenende stattfindet, ist die Botschaft im Haus angekommen, dass Lernen Privatsache ist. Das ist kein Motivationsproblem, sondern ein Erlaubnisproblem – und es lässt sich lösen.

Der sechste ist der seltenste. In den meisten Unternehmen kommen sämtliche Inhalte aus der Personalabteilung oder vom Anbieter. Sobald eine Fachabteilung von sich aus sagt, dass ein bestimmtes Thema fehlt, ist ein Punkt erreicht, den kein Leitbild herstellen kann.

Was taugt die 70-20-10-Formel für die Lernkultur?

Sobald es um Lernen im Arbeitsalltag geht, taucht die 70-20-10-Formel auf: 70 Prozent des Lernens durch Erfahrung am Arbeitsplatz, 20 Prozent durch Austausch, 10 Prozent durch formale Angebote. Als Argument für eine Lernkultur ist sie beliebt, als Planungsgrundlage taugt sie nicht.

Die Herkunft ist bekannt – das Modell geht auf Arbeiten von Lombardo und Eichinger aus den 1990er-Jahren zurück, basierend auf Befragungen erfolgreicher Führungskräfte danach, wie sie gelernt haben. Kritisiert wird seit Langem, dass die empirische Basis mit rund 200 Personen schmal und die Gruppe sehr homogen war; eine Untersuchung australischer Behörden von Johnson, Blackman und Buick kam zudem zu dem Ergebnis, dass die verbreitete Anwendung des Modells keinen ausreichenden Lerntransfer erzeugte.

Als Denkanstoß bleibt die Formel nützlich: Der größte Teil des Lernens passiert tatsächlich nicht im Kurs. Wer sie dagegen als Verhältniszahl verwendet, begründet damit meist die Streichung formaler Angebote – was bei Pflichtthemen und beim Erlernen konkreter Fertigkeiten der falsche Schluss ist.

Die Frage, wie Gelerntes überhaupt im Arbeitsalltag ankommt, entscheidet sich ohnehin an anderer Stelle: an Auftragsklärung, Anwendungsgelegenheit und Nachfrage. Wie sich das gestalten lässt, beschreibt der Beitrag zum Lerntransfer.

Welche Bedingungen braucht Lernen im Arbeitsalltag?

Vier, und sie sind unspektakulär.

Zeit, die als Arbeitszeit gilt. Nicht als Angebot formuliert, sondern als Erlaubnis, die von Führungskräften ausgesprochen wird. Ein fester Zeitraum – etwa eine Stunde alle zwei Wochen – wirkt besser als ein Jahresbudget an Stunden, weil er einen Termin hat.

Zugänglichkeit im Moment des Bedarfs. Wer eine Frage hat, sucht sie in dem Moment, in dem sie auftritt. Wenn die Antwort drei Klicks und einen Login entfernt liegt, findet die Suche woanders statt. Kurze, auffindbare Einheiten schlagen umfangreiche Kurse.

Anwendbarkeit innerhalb weniger Wochen. Inhalte ohne absehbare Anwendung sind verlorene Zeit, unabhängig von ihrer Qualität. Das ist das stärkste Auswahlkriterium für ein freiwilliges Angebot.

Folgenlosigkeit von Fragen. Wer nachfragt, gibt zu, etwas nicht zu wissen. Ob das im Haus als normal oder als Schwäche gilt, entscheidet mehr über die Lernkultur als jedes Angebot – und es entscheidet sich in Meetings, nicht im System.

Wie kommen Sie von der Pflichtschulung zum freiwilligen Lernen?

Ein realistischer Weg in fünf Schritten. Er dauert Monate, nicht Wochen, und er beginnt bewusst klein.

1. Die Pflicht sauber machen. Solange Unterweisungen chaotisch laufen, ist das System negativ besetzt. Fristen, Erinnerungen und Nachweise müssen zuerst reibungslos funktionieren – erst danach ist Platz für Freiwilliges.

2. Ein einzelnes freiwilliges Thema anbieten. Nicht einen Katalog, sondern ein Thema mit erkennbarem Nutzen für eine konkrete Gruppe. Gute Kandidaten sind Themen, bei denen ohnehin ständig gefragt wird: eine Softwarefunktion, ein neuer Prozess, ein wiederkehrendes Kundenanliegen.

3. Zeit dafür sichtbar freigeben. Eine Ankündigung, dass Lernen während der Arbeitszeit erwünscht ist, wirkt nur, wenn sie von den Führungskräften kommt und wenn niemand dafür Rechenschaft ablegen muss.

4. Nachfragen einsammeln und beantworten. Der einfachste Mechanismus: ein offener Kanal, über den Themenwünsche eingehen, und die Zusage, dass jeder Wunsch eine Antwort bekommt – auch wenn sie „nicht in diesem Quartal“ lautet.

5. Nutzung sichtbar machen, ohne sie zu bewerten. Zahlen zur Nutzung gehören ins Team, nicht in die Personalakte. Sobald freiwilliges Lernen bewertet wird, ist es keines mehr.

Wie sich die Pflichtseite dabei technisch abbilden lässt, beschreibt der Beitrag zu digitalen Unterweisungen; die rollenbezogene Bedarfsermittlung steht im Beitrag zur Qualifikationsmatrix.

Welche Rolle spielen Führungskräfte dabei?

Eine größere als jedes Programm – aber nicht die, die üblicherweise beschrieben wird. Von Führungskräften wird gern verlangt, Vorbild zu sein und selbst zu lernen. Das schadet nicht, ändert aber wenig.

Wirksam sind drei sehr kleine Verhaltensweisen. Erstens: nicht nachfragen, warum jemand gerade einen Kurs offen hat. Zweitens: bei Fehlern die Frage stellen, was daraus zu lernen ist, bevor die Frage nach der Verantwortung kommt – in dieser Reihenfolge, sichtbar für alle. Drittens: eigene Wissenslücken benennen. Eine Führungskraft, die im Meeting sagt, dass sie etwas nachlesen muss, verändert die Norm im Raum schneller als jede Kampagne.

Das setzt voraus, dass Führungskräfte selbst wissen, was von ihnen erwartet wird. Wie sich das systematisch aufbauen lässt, behandelt der Beitrag zur Führungskräfteentwicklung.

Welche Kennzahlen taugen – und welche nicht?

Brauchbar sind Größen, die Verhalten abbilden: Anteil freiwilliger Abschlüsse, Anteil der Belegschaft mit mindestens einer freiwilligen Einheit pro Quartal, Wiederkehrquote, Zeitpunkt der Nutzung, Anzahl eingegangener Themenwünsche.

Nicht brauchbar sind drei Klassiker. Absolvierte Lernstunden belohnen Länge statt Nutzen und laden dazu ein, Videos nebenher laufen zu lassen. Abschlussquoten bei Pflichtthemen messen die Durchsetzung von Fristen, nicht die Kultur – sie gehören ins Compliance-Reporting und nicht in eine Kulturbetrachtung. Und die Zufriedenheit direkt nach dem Kurs korreliert kaum mit dem, was drei Monate später noch angewendet wird.

Wie sich die belastbaren Größen im laufenden Berichtswesen abbilden lassen, beschreibt der Beitrag zu Lernkennzahlen und Reporting.

Welche Daten liefert ein Lernmanagementsystem dafür?

Fünf der sechs Indikatoren aus Abschnitt 3 stehen in jedem System bereits zur Verfügung, sie werden nur selten so ausgewertet. Im reteach LMS liefern die Analytics Kurs-Historie und Abschlüsse je Person und Kategorie, sodass sich freiwillige von verpflichtenden Abschlüssen trennen und Themenbreite sowie Wiederkehr ablesen lassen. Die Kommentarfunktion in Kursen zeigt, ob Austausch stattfindet – ein Indikator, der oft übersehen wird, weil er nicht als Zahl daherkommt.

Für die Pflichtseite übernimmt der Compliance-Workflow Fristen, verpflichtende Teilnahme, Erinnerungen und wiederkehrende Schulungen. Das ist die Voraussetzung aus Schritt 1: Erst wenn die Pflicht ohne Reibung läuft, hat freiwilliges Lernen im selben System eine Chance.

Für das freiwillige Angebot selbst stehen fertige, selbstproduzierte Kurse im reteach Kurskatalog bereit, die sich einzeln zubuchen lassen – sinnvoll für Schritt 2, weil Sie damit ein Thema testen können, ohne es zu produzieren. Eigene Inhalte lassen sich ergänzen, was für Schritt 4 wichtig wird: Themenwünsche aus Fachabteilungen sind meist so speziell, dass kein fertiger Kurs sie abdeckt.

Fazit: Kultur ist das, was ohne Anweisung passiert

Der Test für eine Lernkultur ist unbequem einfach. Streichen Sie gedanklich alle Fristen und Erinnerungen – was bliebe übrig? In den meisten Unternehmen ehrlicherweise wenig, und das ist kein Grund für schlechtes Gewissen. Ein Schulungsbetrieb, der Pflichtthemen zuverlässig abwickelt, ist eine Leistung.

Der Weg von dort zu einer Lernkultur führt nicht über ein Leitbild, sondern über zwei Dinge, die beide unspektakulär sind: geschützte Zeit und die Erlaubnis, sie zu nutzen, ohne sich zu erklären. Alles andere – Themenauswahl, Formate, Plattform – ist Handwerk, das erst greift, wenn diese beiden Bedingungen erfüllt sind.

Häufig gestellte Fragen