Lerntransfer sichern: Vom Kurs in den Arbeitsalltag

Lerntransfer ist die Stelle, an der die meisten Weiterbildungsbudgets verloren gehen. Ein Seminartag kostet mit Ausfallzeit schnell einen vierstelligen Betrag pro Person: Der Kurs läuft, alle sind zufrieden, das Zertifikat liegt im System – und drei Monate später arbeitet niemand anders als vorher. Dieses Muster ist so verbreitet, dass es in der Forschung einen eigenen Namen hat, das Transferproblem.

Bemerkenswert daran ist, dass die entscheidenden Weichen nicht nach der Maßnahme gestellt werden, sondern davor. Lerntransfer ist kein Nachbereitungsthema, sondern eine Frage der Vorbereitung – und das erklärt, warum die üblichen Rettungsversuche am Ende so wenig bewirken.

Was ist Lerntransfer – und wann beginnt er?

Lerntransfer bezeichnet die Übertragung von Gelerntem in den Arbeitskontext. Die in der Forschung gebräuchliche Definition stammt von Baldwin und Ford aus dem Jahr 1988 und enthält zwei Bedingungen, die in der Praxis gern unterschlagen werden: Das gelernte Verhalten muss auf den Arbeitskontext verallgemeinert und über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden.

Aus der zweiten Bedingung folgt etwas Unbequemes. Wer unmittelbar nach einem Kurs misst, misst keinen Transfer. Ein bestandener Abschlusstest zeigt, dass jemand im Moment der Prüfung über das Wissen verfügte – nicht, dass es acht Wochen später im Ernstfall abrufbar ist. Der Zeitpunkt der Erhebung ist deshalb kein Detail, sondern entscheidet darüber, ob überhaupt das Richtige gemessen wird.

Häufig zitiert werden Angaben, wonach weniger als zwanzig Prozent des Gelernten je angewendet werden. Diese Zahlen kursieren seit Jahrzehnten, sind aber, wie die Berufs- und Wirtschaftspädagogik anmerkt, eher Schätzungen als belastbare Befunde. Man sollte sie deshalb nicht als Beleg verwenden – dass die Lücke zwischen Kurs und Anwendung real ist, bestreitet dagegen niemand.

Woran scheitert der Transfer in der Praxis?

Sechs Muster, die sich in Gesprächen mit Weiterbildungsverantwortlichen fast immer wiederfinden:

Es gibt keine Anwendungssituation. Der Kurs behandelt etwas, das im Arbeitsalltag der Teilnehmenden schlicht nicht vorkommt – oder erst in einem halben Jahr. Bis dahin ist der Inhalt weg.

Es fehlt die Zeit, es anders zu machen. Neue Verfahren sind beim ersten Mal langsamer als eingespielte. Wer unter Termindruck steht, greift zur gewohnten Lösung, auch wenn er die bessere kennt.

Niemand fragt nach. Wenn nach einer Maßnahme keine einzige Rückfrage kommt, ist die implizite Botschaft klar: Es war ein Termin, kein Auftrag.

Der Anlass war unklar. Viele Teilnehmende wissen nicht, warum gerade sie geschickt wurden. Ohne diese Klärung fehlt der Maßstab dafür, was sie mitnehmen sollen.

Das Umfeld zieht nicht mit. Eine Person allein kann eine Teamroutine nicht ändern. Wer als Einzige aus einer Abteilung geschult wird, kämpft gegen die Gewohnheit aller anderen.

Der Rückfall wird nicht eingeplant. Nach zwei, drei Wochen kippt fast jede neue Gewohnheit zurück. Wer damit rechnet, kann gegensteuern; wer es als Scheitern deutet, hört auf.

Welche Faktoren beeinflussen den Lerntransfer?

Das bis heute maßgebliche Rahmenmodell stammt von Baldwin und Ford und unterscheidet drei Einflussfelder, die zusammenwirken müssen.

Zwei Dinge sind daran bemerkenswert. Erstens: Die Motivation der Teilnehmenden gilt als einer der stärksten Einzelfaktoren, und ein wesentlicher Treiber davon ist die Freiwilligkeit der Teilnahme. Bei Pflichtthemen lässt sich das nicht herstellen – wohl aber der wahrgenommene Praxisnutzen, der ähnlich wirkt.

Zweitens: Spätere Erweiterungen des Modells, etwa von Burke und Hutchins, haben ausdrücklich die beteiligten Akteure ergänzt – Lernende, Lehrende, Kollegium, Führungskraft, Organisation – sowie die Phasen vor, während und nach der Maßnahme. Genau diese beiden Achsen ergeben die Matrix im nächsten Abschnitt.

Bei aller Systematik gehört die Einschränkung dazu: Während die individuellen Faktoren gut untersucht sind, ist die empirische Grundlage für die organisationalen Faktoren dünner, als die Ratgeberliteratur nahelegt.

Wann setzen Sie an: vor, während oder nach der Maßnahme?

Die verbreitete Antwort lautet „danach“ – und sie ist der Grund, warum so wenig passiert. Nachbereitung kann nicht reparieren, was durch eine fehlende Klärung vorab verloren ging.

Die wirksamste Zelle dieser Matrix ist links oben in Verbindung mit der Mitte oben: ein zehnminütiges Gespräch zwischen Führungskraft und Teilnehmender vor der Maßnahme über die Frage, warum sie stattfindet und was sich danach ändern soll. Dieses Gespräch findet in den meisten Unternehmen nicht statt.

Welche Instrumente sichern den Transfer konkret?

Vier Instrumente, alle ohne Software umsetzbar.

1. Transferauftrag vor der Maßnahme. Drei Fragen, die Führungskraft und Teilnehmende gemeinsam beantworten:

2. Umsetzungsvorhaben am Kursende. Statt eines Zufriedenheitsbogens die letzten fünf Minuten für einen konkreten Vorsatz nutzen: Ich werde bis zum [Datum] in [Situation] konkret [Handlung] tun. Ein Vorhaben genügt. Drei Vorhaben bedeuten in der Praxis null.

3. Transfergespräch nach vier bis sechs Wochen. Vier Fragen, zehn Minuten:

4. Rückfallplanung. Benennen Sie schon im Kurs die typische Situation, in der Menschen zur alten Gewohnheit zurückkehren – Zeitdruck, Ausnahmefall, ungewohnte Gegenüber – und lassen Sie die Teilnehmenden vorab entscheiden, was sie dann tun. Dass ein Rückfall kommt, ist die Regel und kein Scheitern.

Welche Rolle hat die Führungskraft?

Sie ist der Teil der Arbeitsumgebung, der am stärksten steuerbar ist – und der am seltensten angesprochen wird. Weiterbildungsangebote richten sich fast ausnahmslos an die Lernenden, während die beiden Gespräche, die den Unterschied machen, in der Verantwortung der Führungskraft liegen.

Konkret geht es um vier Verhaltensweisen: den Anlass vor der Maßnahme benennen, während der Maßnahme nicht mit Tagesgeschäft dazwischengehen, danach nach der Anwendung fragen statt nach dem Abschluss, und eine Gelegenheit schaffen, in der das Neue überhaupt vorkommen kann.

Das setzt voraus, dass Führungskräfte wissen, dass dies zu ihrer Rolle gehört. In vielen Häusern ist das nie ausgesprochen worden – ein Punkt, den der Beitrag zur Führungskräfteentwicklung aufgreift. Ob im Unternehmen überhaupt nach Anwendung gefragt wird, ist zugleich einer der Indikatoren für eine funktionierende Lernkultur.

Wie überprüfen Sie, ob Transfer stattgefunden hat?

Drei Wege, mit unterschiedlichem Aufwand.

Die einfache Variante: die vier Fragen des Transfergesprächs, dokumentiert. Keine Statistik, aber belastbarer als jede Zufriedenheitsbefragung – und sie erzeugt den Effekt, den sie misst.

Die systematische Variante: eine Selbst- und Fremdeinschätzung des veränderten Verhaltens nach zwei bis drei Monaten, mit vorab festgelegten Verhaltensankern. Das entspricht der dritten Ebene im Kirkpatrick-Modell und ist der Punkt, an dem die meisten Evaluationen aufhören, bevor sie beginnen.

Die wissenschaftlich fundierte Variante: das Learning Transfer System Inventory von Holton und Kollegen, das sechzehn Transferfaktoren erhebt und in einer deutschsprachigen Fassung vorliegt. Es gilt als das einzige international validierte Instrument in diesem Feld und lohnt sich, wenn Sie systematisch herausfinden wollen, welche Barriere in Ihrem Haus die entscheidende ist – nicht für die Auswertung eines einzelnen Kurses.

Was Sie nicht messen sollten: Zufriedenheit direkt nach dem Kurs, Abschlussquote und absolvierte Lernstunden. Diese Zahlen sind einfach zu erheben und sagen über Transfer nichts aus. Welche Größen im laufenden Berichtswesen tatsächlich tragen, beschreibt der Beitrag zu Lernkennzahlen und Reporting.

Was leistet eine Lernplattform dabei?

Sie kann den Transfer nicht herstellen, aber sie kann die Instrumente aus Abschnitt 5 verbindlich machen – und genau daran scheitern sie sonst: Transfergespräche werden vergessen, Auffrischungen verschoben, Umsetzungsvorhaben nie wieder angesehen.

Im reteach LMS lässt sich der Transferauftrag als kurze Aufgabe vor die eigentliche Lerneinheit setzen, sodass der Kurs erst danach zugänglich ist. Das Umsetzungsvorhaben wird als Abgabe eingereicht und bleibt damit auffindbar, statt auf einem Notizzettel zu verschwinden. Die Auffrischung nach vier bis sechs Wochen wird zeitgesteuert veröffentlicht, sodass sie von selbst auftaucht. Und für wiederkehrende Pflichtthemen sorgt der Compliance-Workflow dafür, dass Fristen und Erinnerungen ohne Zutun laufen.

Was außerhalb bleibt: die beiden Gespräche. Kein System führt sie, und keines ersetzt sie. Was ein System leisten kann, ist, an sie zu erinnern und festzuhalten, was dabei herauskam.

Fazit: Der Kurs ist der kleinere Teil

Wer den Lerntransfer verbessern will, sollte zuerst nicht am Kurs arbeiten, sondern an den zwanzig Minuten drumherum: zehn Minuten Auftragsklärung vorher, zehn Minuten Nachfrage nach vier bis sechs Wochen. Diese zwanzig Minuten kosten nichts, sind in jedem Unternehmen verfügbar und wirken zuverlässiger als jede didaktische Verbesserung.

Der zweite Schritt ist unbequemer: die ehrliche Prüfung, ob es im Arbeitsalltag überhaupt eine Situation gibt, in der das Gelernte vorkommt, und ob dafür Zeit existiert. Wenn nicht, ist der Kurs nicht das Problem – und auch nicht die Lösung.

Häufig gestellte Fragen